王石：

　　你刚才谈纵向和横向，从万科的实际操作程度下我基本上同意王巍先生的意见，第一各看企业原来更多是一种横向的关系，应该说像其他行业当中企业横向的兼并，在房地产行业是比较难实现，根据现在的案例当中，比如说把国营企业的房地产公司行政划分，但是到目前为止还看不出来，这种形成是横向的合并，它的优越到底是多少地现在还看不出来，但是作为万科的经验来讲，我们曾经尝试了横向合并，没有合并成之前我放弃了，我发现房地产特殊的属性，地域性和它本身个性文化，如果强房地产企业变成弱房地产企业没有意义，我们说房地产企业主要的资源在于品牌和管理团队，如果经营不好，如果再有土地优势的话就不是合并优势了，就是购买土地，横向未来的四五年之内，再长远看，在中国的企业，大企业也好，小企业之间，房地产企业合并还是比较少的。

　　纵向我觉得这是一个趋势，并不等于旗下一定要有设计事务所，一定要有建筑公司，一定要生产洁具的厂，不是，而是联盟，你可能根据七的特点，你在某些方面，不仅仅是房地产开发，你要有专项，比如说万科专项设计规划非常强，显然设计规划和进步发展，而且发展到不仅仅设计万科的物业项目，而且承接世界上的设计项目，这是一种关系，如果金融性不开放，万科比较感兴趣的是按揭，和金融结合起来，反而来讲建筑公司像建筑材料生产，万科和他们形成一种联盟关系，比如我将来定就定哪个电梯就是日立的，或者是三菱的，这样形成一种联盟关系，而不是自己在生产这些东西，所以我的意见刚才提的，未来五年之内纵向横向应该是什么关系，根据万科的体会应该是这样。

　　刘晓光：

　　说到国企，我不知道今天在座的国企多不多？不多，现在国企也挺难受的，有三条，第一条国企早死和晚死，第二条你们活着的是，第三条没有别的办法，就是应该私有化，我也想国企就存在着，他们现在掌握着2／3资源，不到2／3的利润咱们创造的，第二国企也有好处，我先讲首创国产地产这块，国产是六个板块，实际上主要的三个板块，金融、地产、基础设施，这三个紧紧相联系，什么是地产？地产是资金密集型的，首创我们做地产，实际上把地产仅仅当作金融运作的载体和反载体，这么来做的，当然你不做，做的不好也没有用。

　　我们做地产应该算比较熟，占了一个体制因素，在93年94年的时候，有一段北京房地产不太强，我们做地产这方面就在这儿，做地产应该非常熟，但是我们地产起家很惨，当时我给了两千万现金，给了阳光，没有钱，咱们也别做别的东西，后来我又在96年追加了三千万，就这么起家的，现在很快，现在大概有五个公司，光阳光一个公司可能很快了，大概翻了几十倍上百倍，今年集合起来大概销售额到35亿左右。

　　冯仑：

　　全国的？

　　刘晓光：

　　可能前三四名，我们的特点有几个，第一个特点不是光做住宅，写字楼，只要我套现就有现金，现在没套现，为什么？就是一万六还是一万八咱得商量，因为挺贵的，第二我们给外国盖一些商品楼，第三种概念是阳光丽景我们卖的非常快，可能有品牌的原因，因为我们的房子也不算最好的，第四类比较全，并不是一个主要特色。第二个来讲它的特点是金融背景，我跟我的地产来讲，你用多大地我给你多少钱，我们设计了一个金融的项目，只要你有好地，担保公司就上来，银行就会跟了，但是我们要把你所有的地和项目压在我们的金网络上，按成本价，只要你还不了钱了我立即拍卖，这个说明什么问题？只要你有好项目就行，不是资金的问题，因为什么？在金融上我已经设计好了，只要你开发商拿到好地我会担保，银行会给钱，但是我要把你锁定在一个位置，只要你不能还钱了，我地和房子按成本价盖。

　　我们压到最低的项目，卖价是五千三，按照成本价三千七，我也不吃亏，金融的系统就体现出来了，另外房地产的金融来讲光银行贷款也不行，自有资金，银行贷款，发债，上市，海外上市，海外发债，海外基金，我们想动用六七种渠道共同来做，当然我们能力也有问题，我们现在要开发的项目，干完了我估计得用两三百亿现金，我手里顶多六七十亿现金，所以我们还要想办法开拓资本市场的通道。

　　第三个是体制，我觉得可能在座的多数都是民营的，三资的，或者是其他体制的公司，像万科的体制我根本学不了，冯仑的体制，我是冯仑的独立董事我也学不了，但是我们也在改革，怎么改革？我们大概这么几条，第一条税后承包，所有的房地产公司跟我税后承包，完不成任务第一年没事儿，第二年你别干，我也不管，第二条亏损企业，亏损一个消灭一个，你也别告我，我还没告你呢，我给你的五千万资本金给我弄没了，第三条我们80%股东改革，最大的企业60%的控股，最小的20%控股，下边都改制了，改制了以后出现什么现象？好现象，第一中午总经理的盒饭不吃，找他算帐来了，怎么不吃？这一和饭十块钱，有两块钱是我们的，你交代一下，两天三天以后跟你谈话。

　　第二个我现在批的条子不管用了，你说这个房子便宜十万，算了给他得了，不行。第三个我们发现好项目你要不上他上，他天天找你，追着你，他股东多，坏项目你让他上，或者不太好的项目，绝对不给你上，这是刚性的约束。第四条我们现在改制的过程中，公司也尽量贴近市场，我们打不过民营企业和三资企业，你给好几十万，我们给几万有问题，第五条好的公司也实行期股试点，像阳光这样的，他的总经理有五千万假期股，他先拿二百万现金来，剩下八百万每年利润往里冲，冲满了就算你的真股了，但是这个公司去年的回报84%，一年多一点就能给你添满了，是什么样的动力，机制塑造才有意思了。

　　我们厂讲法人制治理结构，如果是产权关系不清，所有权的问题解决不了的时候，这种法人治理结构是假的，骗人的，没有基础，为什么国际上的董事长玩命呢？他本身是股东，我们改制过程中我们还想改一些其他的东西。比如能不能把期权的试点再扩大一点，能不能有一个共同的利润增量分享等等，你现在遇到很多障碍？因为什么？国企的改革很多麻烦，我们公司总额，王总就没有这个东西，给你比如三千万的总额，三家分，多一点就不行，第二我们工资跟利润挂钩，利润增长1%，工资可以增长0.9999，但是每一到增长0.99的时候给你下一个通知，只能14%，这是指导线。

　　所以我们我们下一步想走一条什么路呢？就是国际化，首创的合资，外国人进入我们让人家管，这是ING一百多年的历史，世界第二大的寿险，我们肯定相信他，水陆，那是世界第一大的水陆公司，地产海外上市去，35%—40%是外国人的一样，合资了等于是，金融跟国际上投资银行来谈，合资算了，因为我们觉得我们这个水平再玩儿下去危险了，一百亿还好办，二百亿还好办，到三四百亿真的，现在我每天跟坐在火山口一样，出不完的漏洞，这是什么问题？这是体制问题，我想我们引进外资和国际化的目的是什么？第一人才，第二管理，第三国际化通道，第四是最重要的，风险控制方法和手段。

　　秦小袁跟我聊过，我开始不理解，他提了三条，第一条一个好的企业家不是你能不能赚钱，是你能不能处处防范风险，当时我真的不理解，我有钱赚还怕什么，第二条不是你能干什么新项目，而是你能把你的老项目盘活，讲的非常到位，我相信他有多少血的教训，第三条我们的企业家没有处理危机的能力，一会儿人跑了，一会儿钱没了，一会儿财务危机了，一会儿信誉危机了等等，看来在房地产过程中我们也要开始机制的塑造，但是我们肯定塑造半天也塑造不过冯仑，为什么？他已经有天然的机制了，我们可能将就一下怎么办。

　　第二个我们走国际化的路，第三个我们想规模化，你开一百万平米，我开二百万平米，咱们打，你找英国人设计，我找法国人，咱们也练，第三个靠品牌，因为我们靠了七年的品牌，我们在美国西部，亚洲，日本，韩国还是有些品牌的，人家愿意跟我们做生意，当然国企还有一个优势，一般我们贷款比较多，你说我贷款假如还不了，攒一攒还可以，假如民营企业国有资产流失了怎么办，有这个问题，我们的融资额度是二百七十亿，我们现在也不愿意用，为什么？主要好项目在用，融资空间很大，还相信你，所以我教育我的员工怎么办？第一咱们是大企业，第二红帽子，第三工资也给你贴近市场，第四老保咱们有，第五给你一辆车，第六过去分过你房，咱也不差。

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