文/陈桂龙

　　导语：

　　王石“胡子拉碴”的照片出现在万科20年纪念册的第一页。“登山的事情我都可以说，公司的事情郁亮来说”，坐在台上的王石为自己解围，他显然更愿以“糙哥”的形象示人 ，而不是董事长。万科创业时王石33岁，自认为“已经是一个成熟的男人了”。对于王石，现在可以去航海、周游世界了，但对于万科，不过是刚刚走过盲目的青春期，摇摇摆摆的上路了而已。

　　“一百年太短，世界大战打了两场，影响世界的伟人换了几代，20年太长，中国房地产走向市场化的进程磕磕绊绊，因为所谓的改革在‘双轨制’的时代培养了太多的既得利益者。那是个充满道德和逻辑矛盾的时代，在各式各样虚伪的道德和逻辑下面，掩盖的事对脆弱利益的追逐”，原万科周刊第一任主编郭钧如此总结这个地产时代。

　　20年，该如何描述万科的状态？一个中国主流的行业的主流企业，她的发展历程又有多少的标本价值？

　　很难想像，万科的地产之路是从一个错误开始的。1988年11月18日，万科参加深圳政府公开拍卖土地。亲自上阵的王石报出了2000万，是当时平均地价的40倍，相当于当时的楼面价格。这个价格令全场极为震惊，事后被人骂为“黏线”、“神经病”。事实上，由于王石算错了一个小数点，就这样“倾家荡产”的入行了。

　　从多元化到专业化再到模块化，从扩张到收缩到再次扩张，从郊区到城市再到郊区，万科不停的“游走”。“游走”于计划与市场的双轨制，游走于“公众”、“股东”、“客户”与员工众多利益的平衡之间：为公众、投资者创造价值，为客户提供舒适的住宅与生活，为员工提供发展与创造的空间。20年万科有过很多的失误，而这些失误往往与万科最成功的要素紧密联结在一起，难分彼此。万科是一个完全市场化的公司，当然也最早的转战全国，甚至“盲目”扩张，即使在“郊区还是进城”的战略上都有过若干反复的代价；万科是一个股市上的“公众公司”，早期为了业绩，赶工期而造成一些产品的质量出现问题；万科长期推崇员工的个性化发挥，也使得离去的诸多大将很难溶入其他企业。

　　“游走”是一项高难度的动作，可以向左或向右，但都不能太多。尤其是在双轨制的转型时期，在诸多利益的结合点上的游走，维持平衡保证一个优美的姿态则更加艰难。万科还要继续“游走”下去。一个“美丽的错误”，开始了一个企业的起航，在一个又一个错误中，万科游走着、平衡着、发展着。

　　“一个男人要走多少路，才能成为男人，一个人可以回头多少次，假装什么也没看见”，鲍勃.迪伦唱到，“一个人得仰望多少回，才能看见蓝天”。20年万科，有多少代价值得记住。

　　拒绝？！

　　万科是八十年代搞贸易起家的，最早搞贸易利润在80%以上。但利润高，大家都去搞，结果从80%掉到8%到2%，最后无利可图。万科得出结论：市场是很公平的。你怎么从暴利赚的钱，你再怎么还回去。

　　万科1988年通过土地公开招标进入房地产业。1991年万科确定其发展模式是成为综合商社，次年，公司号称跨地域经营发展迅速，重点开发东南沿海地区的房地产和股权投资业务。1992年，全国放开，房地产火热。万科感到机会来了，便由王石带队，杀奔某房地产热点城市。此时，万科在房地产业折腾了几年，已小有名气。万科1993年从B股市场上筹集4.5亿资金之后加大跨地域经营的步伐，地产项目遍及全国12个城市。

　　“这种四处开花的多元化经营是早期上市公司的共性。项目立了，资金投了之后，才感觉到人力资源上不去，资金分散等弊端。由于资源分散，企业的经营规模在12～15亿之间徘徊，利润到了1.5亿也上升乏力”，万科总经理郁亮接受采访时说，“几年下来的结果是：集团资源分散，形不成主导行业！中国是块商品经济的盐碱地，在这块盐碱地上要长出水稻不容易，这不仅需要环境的改变，还需要特殊的种子。”

　　万科为多元化“踩刹车”的转折点是1993年的上海务虚会。在会议上，放弃综合商社的发展目标，确定了城市居民住宅开发为主导业务，并提出加速资本积累，形成专业化和规模化经营的发展方针。

　　当时，深万科除房地产开发和股权投资外，其他业务的利润率明显降低，如进出口业务的营业额占总数的70%以上，但实现的利润却不足利润总额的1/4，因此，必须找到切实的利润增长点，调整业务框架迫在眉睫。与此相反，公司的房地产业务却势头良好，在上海的第一个项目西郊花园销售状况很好。盘点1992年，该项业务所取得的利润率高于其他，其营业收入仅占总收入的5%，而利润却占近20%。

　　而就是在西郊花园的销售过程中，深万科发现了一个重要的信号：其转手价不如销售价，这意味着类似小别墅的产品容易积压，难以有大的发展空间，必须转换开发品种。

　　通过对市场趋势的调查和预测，深万科将转向的目标瞄准房地产尤其是住宅产业。1993年开始的宏观调控中，炒作过热的房地产业首当其冲，挤泡沫，查处资金，房企禁止上市。在普遍看淡的市场中，深万科发现了机会：一是房地产业在国内尚属新兴行业，即使是起步最早的深圳，形成房地产市场也是90年代初的事；行业也没有形成垄断，市场占有率极为分散，所有的公司都可以参与竞争。二是随着城市化建设水平和人均GDP的提高，城市居民住宅市场潜力极大，必然要有较大的增长。其时，深圳率先开始房改并带动全国，住宅开发将面临着增长期。

　　正在着手转向之际，1994年爆发“君万之争”，作为竞争对手，君安证券不断提出质疑“万科的竞争实力在哪儿呢？”而据万科董事肖莉介绍，万科在1993年初的上海务虚会上，针对万科过去9年主业不突出的问题，务虚会决定了公司未来以房地产为核心业务的发展方向。1993年5月，B股发行。1994年3月爆发的君万之争，君安以质疑万科竞争力以及核心业务为由，提出改组万科董事会。作为万科B股主承销商，君万事件的主要参与人对万科的业务了如指掌，所以，将万科当时存在的问题以及万科已确定的发展战略作为其质疑万科的武器是不足为奇的。

　　尽管当时王石对上述提议逐一予以反驳，但在深万科随后进行的调整，多多少少有部分影子。深万科收缩步伐明显加快———由多元化向房地产集中；由房地产多种类项目开发向住宅开发集中；投资地域向深圳、上海、北京、天津、沈阳5城市集中。

　　跨地域投资用力过猛，也让万科尝到了失败的滋味，而“武汉万科广场”半截子工程更是令王石难以忘怀。“武汉万科广场”项目是万科90年代初大规模扩张的产物。1992年起，万科选择百万人口以上的城市，北到沈阳、大连、鞍山，东到上海，全面开花。万科的开发类型从住宅楼跨至商场、写字楼，开发城市从深圳一地扩张到全国13个城市，“武汉万科广场”是13个城市中的一个物业。

　　按照当时的计划，万科把万佳直接输入到武汉项目，即“武汉万科广场”下面两层的商场将直接以万佳命名或以万佳为主力店。不料，“武汉万科广场”开工没几天，房地产市场形势恰如今天的网络经济，一泻千里。

　　万科曾多次寻找其解决方案。有两个基本方案：其一，转让给擅长做商场的公司。万科董事会甚至做出决定，若有公司接手，万科可以只收地价款，不收土建费，亏损转让。实际上，万科曾与宜家签订过转让协议，但由于宜家没有及时付款，合同未能执行。其二，与当地政府进行土地置换。万科曾与当地政府谈判，以现有这块地置换郊区土地，用于开发住宅。但政府仍然建议万科将这一项目的商场先建好，而商场要完工，万科需增加投资5000多万元。更重要的是，即使商场建成，项目所处区域的商业前景也不看好。因此，万科认为，与其续建，不如拆除另建。

　　“这是个败仗，是个很大的败仗。万科跨地投资了13个城市。投资13个城市，这样一个布局本身就是个失误，它使资源非常分散，资源无法集中。”王石忆起此事连呼错误。

　　当然，如今再提起万世的模特队，郭钧的足球队，已经是个笑话了。

　　“别拿村长不当干部”

　　“万科的发展遵循了一条路经——郊区化，抓住了中国迅速城市化的机会，做城乡接合部的大盘”，郭钧总结说，“如果离开了这条路线，对万科意味着巨大的风险。”

　　即使发韧于深圳，万科在深圳的一些“主流片区”仍处于缺席状态。目前，在深圳地产最热的三个片区——福田中心区，华侨城填海区(红树湾)，南山前、后海片区，都见不到万科的身影。“万科属于体制外创业，不像冯仑、潘石屹在打天下前，已经完成了体制内创业”，前万科北京总经理林少洲说，万科选择郊区化是一种面对实际情况的商业策略。

　　“农村包围城市”的路线是教训之后的总结，在此前“左倾”冒进很难避免，谁不羡慕城里的光鲜？

　　对于这一点，郁亮有更深刻地检讨。“北京万科这几年做得不够好，一个最重要的原因是我们犯了策略上的失误，我们当年在顺义的项目‘城市花园’开局是非常好的，后来万科不满足于城郊发展，在当时，我们做的项目，像万泉新兴、亚运新兴家园这些地块都得是我们先接触的，北京万科最后不要了，万科当时想进城发展，这个策略的失误导致我们现在比较被动的局面。”郁亮说，“同样的例子可以看到上海城花比北京更早一点点，刚开始是27万平方米，现在为止，上海城市花园已经做到70万平方米了，而北京城花27万平方米。北京这几年明显的发展是往外走，我们往里走不太合适。”

　　郁亮检讨公司的策略失误说，在北京从里往外走的过程中没有把握住时机，现在反思这个策略，整体上来说，我们对于自己的产品线，未来十年会做一个调整的。因为目前在中国房地产行业我们对客户的研究还是太少，太肤浅。比如说我们对客户的分类，基本上是物理分类，分成年龄、收入、职业，划分的产品就是高中低档，是相互对应的。这种物理分类的话，不能解决的问题是什么呢？我们每个家庭有自己的生命周期，我们没能够根据每个家庭的生命周期来给它提供相应的产品，我们也没仔细的研究过，不同生命周期里面，对于房子的要求和价值关注点是什么。过于简单，过于简单的分类方法，在一个都没房子的时候，是有用的，只要有房子就行了，高中低档就行了，至于中国城市居民，80%的居民拥有自己的住宅的情况下，你再是这么不细分市场，不细分客户，一定是错误的。所以说对于万科来说，不光是北京，今后我们的产品线希望能够锁定终身客户。怎么锁定法？我们根据它的家庭生命周期，根据不同的价值关注点，我们来提供一个产品链，从而实现它的终身锁定，这是我们要做的。

　　随着郊区土地的减少，“招牌挂”的全面推行，进城不进城依旧是个问题，不再是面子问题，而是生存问题。

　　高难度的平衡

　　万科一开始就选择了成为公众公司，对于投资者的利益、员工的发展、公众形象要有更周全的考虑。利益平衡是一件常规工作，也是一项高难度的动作。

　　“1994年，我被派往上海万科。上海万科城市花园，3个月卖了4200套房，两年里又退了2000多套房。这种大起大落可谓是创了中国的纪录。我去时，客户退房子退到了低谷。客户、媒介、员工们都没了信心。前任辞职说，上海万科活不到年底。”林少洲在万科干了9年，现任北京厚土投资有限公司董事长，忆起此事，林少洲总结说，“在上海时，惟一的缺陷是上海城市的人脉弱。”

　　正当林少洲在上海忙得焦头烂额的时候，北京万科又出事了，客户聚集闹事要求换经理。王石夜里12点给林少洲打电话，让他去北京救火。

　　“到北京的时候，正是城市花园出问题的时候，原因还是赶工期赶出了问题，住户投诉非常激烈。当时供暖、热水、房产证都没有，运作出现了问题。我乍到北京，客户就给我开批斗会。他们导演好了，有义正辞严的，有拿酒瓶耍横的，跟我来的那个物业公司副总整个腿都在抖，说在“文革”中陪他老爸挨斗就是这阵势。现在想起来，这是万科的失误之处，我们带了陌生的队伍，到了陌生的城市、面对陌生的市场，遇到紧张的工期，年初开工，年底峻工，开发几十万平方米，当然完不了工。当时，上海万科和北京万科大量的工程出现了问题，北京重修楼房达600套，这是上市公司的第一个代价。上市公司每年在6月和12月都要交试卷，做为上市公司，利润必须达到10%才能配股，后来全国政策改变了，降到了6%就能配股。为了利润，万科工程就得每年忙着赶进度，从拿地到销售只有一年的时间，哪能不出问题呢？”

　　上市公司要每年考虑业绩，然而作为投资周期较长的地产行业，平衡投资者的欲望与公司的长远发展是一件日常作业。

　　从公司治理的角度，股东、董事会、职业经理人三方利益的分配与平衡在万科也反映了比较尖锐的矛盾。

　　“公司治理结构问题，不是三者关系的制衡，是四者关系，第四者是社会，企业同时负有一定的社会责任，我们说，前三者不能以自身利益为出发点合伙干损害社会利益的坏事。”郁亮接受采访时说，他表示万科希望进行员工持股的改造，但目前政策不明，也不好下手。在这种情况下，管理层的MBO也是无从谈起。缺乏股权润滑，职业经理人能否运转良好？

　　“问题的最终解决在于是否能够建立起相互之间的制衡关系，良好制衡关系的建立首先取决于良好的资本结构”，股权比较分散，拥有众多国内国外投资者、最大股东持股比例只有15%的万科在这方面似乎颇显得意，但以培育职业经理人著称，提倡透明规范操作和稳健成长的他们，目前也还没有最终对解决管理层个人发展提供明确的解决途径。

　　“如果能让管理层以一定比例持股，这显然会对公司治理结构和股本结构的完善更有好处”，至于具体的办法，身为管理层的郁亮表示不会是通过MBO，虽然很多人认为MBO是个好办法，比如解决企业中一股独大的状况，但那可能滋长另外一种形势的一股独大，大家更关注利润分红，企业需要发展资金的时候，却没有人可以提供，从这个意义上，MBO也会妨碍企业成长，“我们会考虑通过其他办法，比如做一个期权计划，我们希望我们的管理层利益和股东利益之间有一种机制建立起来，不只是利润，而是某种机制，把经理人跟股东利益更好地结合在一起”。

　　关于这个话题，对于作为职业经理人和代表目前公司最高管理层的郁亮而言，似乎稍显敏感，不过，他坚持“在公司治理方面，我们做得不错，一直处在上市公司的前列”。

　　三角关系

　　近年来，万科走到了一个“发展拐点”。相对其长远计划，万科的资金、土地储备都已不占优势，股权分散及大股东乏力也让王石为难，这迫使王石尽力促使万科转嫁香港华润，结果却不尽如人意。至今，华润通过中国总公司和北京置地仅持有万科A、B股15.04%股份，万科股权结构依然分散；万科希冀从华润获得土地资源、政府资源、融资空间等设想也没有“立竿见影”。

　　作为中国的先锋型企业，早在80年代，万科即充分认识到股份制改造的深远意义，因而率先股改，率先上市，并使国有股权下降为总股本的15.3%，开深圳新兴企业之先河。之后，通过历年送配股的稀释，到目前为止，即使最大股东也仅占公司总股本的6.5%。改制的彻底，赋予万科体制上的优势，使之从一开始即按照市场经济的规则进行运作，因而获得稳步发展。但股权的分散，也造成万科长期缺乏大股东的支持，只能靠自身力量逐步积累。当企业发展到一定程度时，这难免形成新的制约。

　　在万科布下的局里，华润和华远是王石必须考虑的两个不同角色。王石如果理不顺这层“三角关系”，万科的发展暂时就受到限制。

　　去年，万科大股东深特发将持有的万科全部法人股权转让给香港华润集团，之前华润间接控股44%的香港上市公司北京置地是华远的大股东，华润本想通过北京置地来受让万科股权，但因其是海外上市公司，财政部未给批准。华润全资的中国华润总公司就受让了万科法人股权。这样万科和华远同时成为华润的控股公司，但是控股主体不一样，持有股权额不同。当时，任志强是华远房地产的董事长和华润北京置地的总经理，王石是万科董事长。这就遗留了几个问题：华润怎么逐渐增持万科股份(目前仅持股15.04%)？华润怎么整合华远和万科(以谁为核心)？任志强和王石在华润集团怎么安排？虽然万科和华远都急于协商探讨，这些问题至今没有解决。

　　对于万科来说，首先要处理的是如何尽早让华润增持万科股份以解决股权分散问题，同时筹集一笔资金用于规划项目。2000年底，万科制定了向华润集团有限公司定向增发4.5亿B股的方案，增发价为每股4.2元港币，合计融资18.9亿元港币。增发后华润将持有万科超过50%的股份，成为绝对控股股东。但增发计划很快遭创，A、B股市的价格差异让A股中小投资者不满，4.2元的增发价(万科A股每股净资产为4.49元)不仅很难带来资本溢价，其价格只为万科A股市场价格的1/3，同时华润的“野心”也让他们觉得吃亏。最终由于不同投资者的投资理念差异，万科董事会很明智地选择了在12月24日取消增发计划，此举与2003年万科公布转债方案后，根据投资者建议调整转债方案一样，使万科中小投资者对万科的信任度进一步提升，万科投资者关系的口碑相应提升。虽然是主动的，但万科的损失不小，据说增发融资的11亿元计划用于四个城市的住宅项目，7亿元用于购买6个重点城市的土地储备。

　　增发失败，万科也必须寻求一种途径解决股权问题，然后才能确定王石在华润的身份。很多迹象表明事情进展仍是模糊。

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